Par Marili B. Desrochers, CRHA | Présidente de Coefficient RH
Ce qui fait vraiment avancer votre équipe
Vous pensez connaître votre équipe ? Mais qu’est-ce qui la fait vraiment avancer ?
Il y a ce que vous voyez : les livrables, les compétences, les résultats. Et il y a ce qui définit vraiment la performance collective : les moteurs de motivation profonds, les styles de collaboration naturels, les complémentarités inexploitées, les tensions légères qui ne font jamais de bruit — mais qui épuisent le collectif en silence.
Pensez à votre talent le plus performant. Vous savez que cette personne est compétente. Mais savez-vous dans quel contexte précis il ou elle performe à son maximum ? Quels mandats lui donnent de l’énergie — et lesquels l’épuisent silencieusement ? Avec qui il ou elle collabore naturellement, et où existe une friction légère qui ralentit les livrables sans jamais créer de conflit ouvert ?
Si vous deviez optimiser la performance de votre équipe de 20 % sans embaucher personne, par où commenceriez-vous ?
Ce que les personnes qui dirigent découvrent lorsqu’elles entreprennent une véritable démarche de lecture de leurs équipes les surprend presque toujours — non pas parce que c’est complexe, mais parce que c’est étonnamment plus clair. Des tensions qu’on croyait personnelles se révèlent être des conflits de style de travail. Des baisses de performance attribuées à la démotivation cachent en réalité un mauvais alignement entre le rôle et les forces naturelles de la personne.
Est-ce que vous lisez vraiment votre équipe, ou est-ce que vous faites des suppositions éclairées ?
Savoir, savoir-faire, savoir-être : où en êtes-vous vraiment ?
Il existe un cadre simple — et pourtant sous-utilisé — pour mettre en perspective l’écart entre la situation actuelle de votre équipe et celle que vous souhaitez atteindre : le savoir, le savoir-faire et le savoir-être. En apparence familier. En pratique, rarement utilisés avec toute la profondeur qu’ils méritent.
- Le savoir : nécessaire, mais insuffisant
Le savoir est généralement la dimension la plus facile à évaluer et à développer. On mesure les certifications, les formations, les connaissances techniques. Mais la vraie question n’est plus « sait-on faire ça ? ». C’est : « sait-on apprendre, désapprendre et réapprendre ? ». La capacité d’adaptation est devenue une compétence en soi — et elle se lit dans le profil des personnes, bien avant que la nécessité s’impose. - Le savoir-faire : là où la plupart des organisations s’arrêtent
Le savoir-faire est souvent là où les évaluations de performance s’arrêtent. On mesure ce que la personne produit. Rarement dans quel contexte elle produit le mieux. Or, la même personne peut livrer des résultats remarquables dans un contexte et stagner dans un autre — non pas par manque de compétences, mais parce que le contexte ne correspond pas à ses forces naturelles. Identifier ce contexte optimal, c’est transformer un talent ordinaire en contribution extraordinaire. Sans recruter. Sans former davantage. Juste en alignant mieux. - Le savoir-être : le plus déterminant, mais le plus négligé
Le savoir-être — les postures, les valeurs, la façon d’être en relation — est la dimension la plus difficile à observer et la plus complexe à évaluer. On associe encore malheureusement les questionnaires psychométriques au recrutement ou à la promotion interne, alors qu’il s’agit d’outils de développement à utiliser tout au long de sa carrière. C’est pourtant celle qui détermine la qualité de la collaboration, la résilience face au changement et la capacité d’une équipe à s’adapter quand les rôles et les contextes évoluent.
Pour chacun des membres clés de votre équipe, posez-vous la question : où en est cette personne dans sa capacité à apprendre et à évoluer ? Est-elle positionnée dans un contexte qui active ses vraies forces ? Sa façon d’être en relation soutient-elle la collaboration et la résilience collective ? L’écart entre votre réponse actuelle et la réponse souhaitée ne révèle pas seulement des besoins de développement — il révèle surtout des forces déjà présentes, en attente d’être activées.
Ce que ça change, vraiment
Ce qui frappe le plus ceux qui découvrent leur équipe sous cet angle, c’est à quel point les solutions étaient déjà là — en attente d’être vues. Pas de nouveau recrutement coûteux. Pas de réorganisation majeure. Juste une lecture plus juste, suivie d’ajustements précis.
Imaginez pouvoir regarder votre équipe comme vous regardez le tableau de bord d’une voiture. Non pas pour tout contrôler, mais pour voir clairement : ce qui fait avancer le moteur collectif, ce qui le fatigue, et où agir pour que chacun contribue à sa pleine mesure. C’est ce que permet une lecture rigoureuse des équipes, appuyée sur des outils psychométriques scientifiques et validés et une interprétation ancrée dans la réalité organisationnelle.
Bien diriger une équipe ne consiste pas à avoir toutes les réponses. Ça consiste à poser les bonnes questions — et à savoir lire ce que vos équipes ont à vous dire.
